有人这么说“如果你见到阿里巴巴的员工，你一定会惊叹他们对组织的热爱，他们的梦想与坚持。你会发现，无论他们职位、层级如何，都有一种共同的精神，这种精神不同于任何洗脑式培训带来的短期效果，而是一种长期共同奋斗沉淀下来的信仰”，从此开始接触《阿里巴巴政委体系》这本书。

《阿里巴巴政委体系》详细介绍了什么是真正的“政委体系”，它的定位，角色以及工作职能是什么？从这本书中，我们可以学习到阿里巴巴运行16年的政委体系从何而来，如何运作，变成“建业务，推文化，促人才，提效能”的政委团队。

马云于2004年在集团内部推行政委制度，在大框架上面既要打造和传承自己的企业DNA，又要参与业务部门日常业务，做业务部门的“二号人物”。为满足多样化业务发展，构建统一的价值观，阿里政委体系应运而生，同时充当以下四类角色：

一是关于“人”的问题的合作伙伴。在这个角色中政委需要理解业务逻辑是什么，明确“人”的问题的着力方向。二是人力资源开发和人力资源增值。政委不仅要负责价值观的传递，还要承担起干部和骨干梯队的重任。三是公司与员工之间的“同心结”和桥梁。用心去体会员工的需求，分担他们的疑虑，对他们的难处感同身受，传达公司的政策，解读相关讯息，引导员工思想的变化，及时发现问题，排解问题，并通过流程的优化尽可能规避类似问题的出现。四是企业文化的倡导者/贯彻者/诠释者，企业文化布道者，使命是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。

除此之外，在整本书中，“沟通”是阿里政委的主要侧重点。

一是与员工沟通，加强与员工的交流，可以随时随地的谈，阿里政委50%-60%的时间是在和员工聊。

通过聊了解业务动态、团队氛围和生活动态。并不像传统HR，与员工沟通仅是HR工作中的一小部分，甚至有些闭门造车的味道在，对员工来说，HR一说找他们谈话必然不会有什么好事发生，这足够说明，这HR是技术型HR，专业技能可能很强，可对于员工所想并不了解，不了解员工，怎么了解部门，怎么了解公司。

二是与业务经理沟通。业务经理和政委所处的视角不同，对各种现象的认知就会存在差异。要达成比较一致的认知，政委需要和业务经理定期沟通并形成机制。阿里政委和业务经理的沟通中主要通过两个角度出发：人性角度和管理角度。要学会欣赏业务经理和业务团队，接着就是从公司价值观出发，判断业务经理的这种做法是否符合公司价值观。关键点是一对一沟通，先献上鲜花，再给拳头，找出问题的解决措施。政委和业务经理是搭档，是互补的关系；作为政委要了解业务，从而从人的角度给业务以策略的支持，政委要有自己的独立性，在原则性问题上绝对不能让步。政委代表的是公司的价值观和利益，对于违背公司价值观的行为，要坚持立场去处理。

最后，政委体系中除了大政委还有小政委工作，这点尤其感兴趣。大政委与小政委工作相比，实际从工作上更加细化、全面，侧重执行，主要有：

薪酬福利：首先要对制度非常熟悉，新人上岗的时候要对员工做好培训，让员工没有后顾之忧；薪酬无小事，在员工晋升、调动、降级等关系员工薪资变化的时候，一定要做好事先的告知和解释工作，在日常的管理过程中，关系员工薪酬的奖励、扣款要做好数据的保存，并且上报，给及时、严谨的奖励和处罚。日常记录要注意保存。

招聘：制定招聘计划、常规招聘、专场招聘、报到。

新人存活：新人的入职适应需要小政委来主导，同时需要业务部门主要来参与完成这个工作，特别是新人的直接主管。除了自己做到位，还要重点关注主管和经理的工作是否做到位，要有一个合理及时的检查机制，保证各项任务的落实。

培训：根据区域的情况，对区域人员分类管理，对不同的人群进行数据分析和需求了解，制定培训的可能。

绩效考核：首先要和业务部门达成一致，一起来重视绩效，强调考核重在平时，要注意价值观案例的收集。

员工关系管理：重点在于推进公司员工氛围，确定员工想要的氛围和需要的活动形式，确定活动的目的。

员工异动管理：关于员工的任何问题都是大问题，第一时间来解决。

干部梯队建设：把要培养的人放在重要的位置，给与更多的关注。

通过对这本书的学习，想要成为一个好的政委，要做好人力资源部，上能到战略，下能到员工综合评定，到执行等，非常受益。不光是要有专业的工作技能，还要在“人”上面下功夫，通过观察员工，观察业务，了解公司目前状态。通过观察别人对自己行为的反应，形成更全面的自我认知；通过搭建平等的沟通渠道，相互包容和理解，共同进步。